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CHARISME OU LEADERSHIP POUR LA PERFORMANCE ?
PAR RICHARD BERAHA
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Qu’est-ce que le charisme au XXIe siècle ?
Pourquoi ce charisme devient-il aujourd’hui un sésame indispensable pour le dirigeant ?
Qu’est-ce que l’intelligence relationnelle ?
Qu’est-ce que l’intelligence situationnelle ?

Peu explorée en Europe, l’idée de l’intelligence situationnelle est à la base des pensées et des pratiques chinoises comme de l’école philosophique américaine du pragmatisme[3]. Dans leur perception, les individus sont confrontés à des situations en permanence non prévisibles, non soumises à une analyse et à des concepts, pas forcément logiques, indépendantes de notre Moi, de nos idées, de nos principes, en dehors de toute catégorisation possible, même du facteur chronologique, si essentiel dans nos logiques occidentales, étant donné que la langue chinoise ne possède ni passé, ni présent, ni futur.

Tout paraît flou, comme dans une estampe chinoise. Cependant, les Chinois ont développé au fil des siècles une pensée stratégique et une pratique de la situation, qui explique en partie le succès de leur capitalisme[4].

Car ce sont bien – et partout – les situations que nous rencontrons comme leurs conséquences prévisibles qui guident nos attitudes, notre comportement, nos décisions, bien avant tout le reste.

Comme lorsque nous conduisons une automobile, la décision que nous allons prendre – par exemple freiner pour éviter un obstacle – est une combinaison d’automatismes, de connaissance du code de la route et des usages, d’impact émotionnel qui peut soit accélérer soit retarder la réaction. La meilleure décision ne le sera d’ailleurs jamais dans l’absolu, et n’aura en tout cas pas été prévue : s’il s’agit d’éviter un passant, il vaut peut-être mieux s’écraser contre un arbre !

En gros, l’intelligence situationnelle, c’est être malin, adaptatif, saisir les opportunités face au danger, retourner les situations, tenir compte instinctivement (en quelques centièmes de seconde si urgence) ou raisonnablement (quand un temps plus long de maturation s’avère possible) des éléments du passé comme d’une projection dans le futur. Initier un geste, un mot, une attitude qui verra la situation évoluer favorablement ou défavorablement. Se taire. Ou plonger dans l’action. Savoir impacter la situation en conjuguant harmonieusement le rationnel et l’émotionnel. Être empathique ou assertif, ou les deux alternativement, toujours en fonction de la situation, des enjeux, des rapports de force objectifs, de facteurs humains subjectifs. Suivre son intuition ou au contraire la réfréner, la mettre entres parenthèses.

En synthèse, les situations nous permettent d’utiliser avec plus ou moins de pertinence nos capacités relationnelles et émotionnelles, mais plus encore notre aptitude stratégique. Parvenir à percevoir une scène professionnelle dans sa globalité, interne et externe, influencée pourtant par une multitude de facteurs objectifs et subjectifs, en dégageant les pistes d’opportunités favorables et en évitant obstacles, blocages, impasses. Il faut pour cela, mobiliser son attention, décoder les formes d’expression théâtrale (Erving Goffman[5]) – le bal des postures –, envisager les options possibles puis décider du bon chemin, passer enfin à l’action, dans la temporalité la plus appropriée, en jouant sur l’effet de surprise ou à l’inverse en laissant l’eau du fleuve couler. C’est une intelligence de la complexité, comme du pragmatisme, qui renforce les dispositions à faire face à toutes sortes de situations, à oser provoquer certaines, à échapper à d’autres[6]. La bonne étoile consistant à se retrouver en « bonne situation » se travaille dans les faits au quotidien.

Ainsi, ce sont souvent les situations à chaud qui forgent notre expérience, plus que nos froides connaissances. C’est l’empirisme qui fait le grand dirigeant quand il sait d’une part anticiper (c’est-à-dire occuper le terrain afin d’être prêt comme dans le jeu de go à avoir un « coup d’avance ») et d’autre part exploiter avec souplesse, persévérance et ambition, le vaste verger des opportunités pour en récolter tous les fruits affectifs, économiques et sociaux.


[3] Charles Sanders Peirce, John Dewey, William James. Pour ces penseurs du début du XXe siècle, le pragmatisme représente une forme de pensée et d’appréhension des idées qui s’oppose au cartésianisme et au rationalisme, sans pour autant renoncer à la logique. « Penser revient à identifier l’ensemble de ses implications pratiques, car seules ses implications confèrent un sens à la chose pensée ». Ces penseurs ont noué un dialogue fécond avec les écoles philosophiques confucéennes, le pragmatisme étant par ailleurs la philosophie sous-jacente d’une grande part des chefs d’entreprise et des acteurs sociaux créatifs.

[4] Richard Beraha, La Chine à Paris, enquête au cœur d’un monde méconnu, Robert Laffont, 2012.

[5] Dans la présentation de soi, Éditions de Minuit, coll. « Le Sens Commun », 1973, Goffman envisage la vie sociale comme une scène où les acteurs construisent une situation. Pour lui, l’interaction sociale, chacun avec ses stigmates visibles ou invisibles, véridiques ou imaginés, est guidée pour le souci de ne pas perdre la face (notion également primordiale dans la société chinoise).

[6] Cette intelligence situationnelle ne se met pas en équation, ni ne rentre dans un tableau à quatre entrées. Elle semble de surcroît rétive aux tests de personnalité, surtout auto- administrés. Le bon sens en perçoit pourtant la portée majeure pour un dirigeant ou un manager. Ceci explique que les formations au management basées sur des modèles, fussent-ils relationnels (behaviouristes en général) mais dégageant des règles générales en fonction de cadres figés, ne parviennent que rarement à conduire aux habiletés que les candidats à la formation souhaitent acquérir. Ils se disent alors : « Trop de différence entre la théorie et la pratique ! » et ils ont raison. D’où la focale sur le terrain et les mises en situation indispensable à toute action pédagogique individuelle comme collective dans le management. Car chaque individu partant avec des dispositions diverses et en ayant des aptitudes originales, il ne saurait y avoir « une manière de réagir en situation », mais bien un chemin que chacun doit tracer. Ce sera certes en fonction d’un cadre collectif, mais selon une expression et des valeurs qui sont propres à chacun, emblèmes de sa propre personnalité, spécificité personnelle que tout un chacun tient – légitimement – à préserver. Cette intelligence s’oppose donc au modèle d’une volonté de standardisation comportementale (devenue anachronique). 

Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle ? Et la plasticité émotionnelle ?
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COMMENTAIRES:
Boutier:
Très joli et pertinent parallèle avec la culture chinoise, ça me fait penser au détour et l'accès de Jullien, personnellement je comprends parfaitement cette position étant moi-même métis.

Michel Legrand:
Texte vraiment enrichissant !





RICHARD BERAHA MEDIATION
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